Dans les organisations, certains sujets circulent facilement: coopération, leadership, culture d’entreprise, intelligence collective. Un autre, pourtant central, est souvent contourné: le pouvoir.
Comme s’il était forcément toxique. Comme s’il ne concernait que quelques dominants. Comme si le fait de ne pas le nommer pouvait suffire à l’effacer.
C’est une erreur confortable, mais une erreur.
Le pouvoir n’est pas un mot sale
Toute action collective produit un système de pouvoir. Non pas parce que les individus seraient moralement douteux, mais parce que coopérer suppose toujours deux réalités en même temps:
- une dépendance mutuelle, puisque personne n’agit seul ;
- une distribution inégale des ressources, des informations et des marges de manœuvre.
Autrement dit, le pouvoir n’est pas un accident du collectif. Il est l’une de ses conditions de fonctionnement.
Ce qu’on appelle pouvoir dans une organisation
De manière simple, A exerce du pouvoir sur B si A peut amener B à faire quelque chose que B n’aurait pas fait sans son intervention. Le pouvoir est donc une capacité à modifier la conduite d’autrui.
Dans une organisation, cela passe aussi par la faculté de se rendre incontournable, de contrôler une zone d’incertitude, ou de peser davantage dans la négociation des jeux d’acteurs qui rendent la coopération possible.
Ce point est essentiel: le pouvoir n’est pas un attribut personnel que l’on posséderait une fois pour toutes. Il n’existe que dans une relation.
Il est donc:
- relatif, parce qu’il dépend des situations ;
- fluctuant, parce qu’il ne se thésaurise pas définitivement ;
- reconnu, parce qu’il suppose toujours une forme de validation par autrui ;
- non transitive, parce que A peut avoir du pouvoir sur B sans en avoir sur C.
Le coût d’un pouvoir laissé implicite
Ignorer le pouvoir ne le fait pas disparaître. Cela le rend simplement plus opaque, donc plus difficile à réguler.
Comprendre une organisation réelle, et pas seulement son organigramme officiel, suppose alors de regarder:
- d’où viennent les ressources et les contraintes ;
- comment se structurent les dépendances ;
- quels conflits émergent autour des règles du jeu ;
- ce que chaque acteur peut gagner, perdre, protéger ou bloquer.
Quand le pouvoir reste impensé, les tensions paraissent personnelles alors qu’elles sont souvent structurelles. Et l’on traite des symptômes psychologiques là où il faudrait lire des rapports de force, des asymétries et des règles implicites.
Dans votre organisation, le pouvoir est-il pensé, ou seulement subi ?
L’article aide à poser le problème. Le test aide à voir quel hérotype prend réellement la main quand la pression, la contrainte et l’arbitrage deviennent concrets.