J’ai eu une bonne note… avant de comprendre ce que je racontais

On peut très bien avoir les mots avant d’avoir le regard. On peut même avoir une bonne note avant de comprendre ce que l’on raconte vraiment. Puis, un jour, quelque chose s’éclaire et le monde social devient lisible autrement.

Quand j’étais étudiante, j’ai dû faire un exposé sur l’analyse stratégique de Michel Crozier à partir des actes du colloque de Cerisy de 1994. J’ai eu une bonne note. Mais, au fond, je n’avais pas compris un mot de ce que j’avais raconté.

Je savais restituer. Je ne savais pas encore voir.

À la même époque, je postulais à plusieurs Masters 2 à Sciences Po Paris. Un peu par hasard, j’ai candidaté à celui qui s’appelait Sociologie de l’action organisée.

Le jour des entretiens, c’est Michel Crozier lui-même qui les faisait passer. À ce moment-là, je n’avais pas conscience de sa renommée. Je ne mesurais ni l’importance du nom, ni la chance très singulière d’être reçue par celui qui avait précisément contribué à forger cette manière de penser les organisations.

Et pourtant, ce dont je me souviens, ce n’est pas d’un grand professeur impressionnant. C’est d’une présence.

Aucune question théorique. Aucun piège. Aucun jeu d’autorité.

Il me pose des questions ouvertes : mes centres d’intérêt, ce qui m’intrigue, ce que j’observe, ce qui retient mon attention. Très vite, je n’ai plus l’impression d’être évaluée. J’ai l’impression de retrouver un ami. En sortant, je suis interloquée : je me suis livrée dix fois plus que dans tous les autres entretiens.

Je suis finalement sélectionnée dans trois filières sur quatre : politique comparée, relations internationales et sociologie de l’action organisée. Je suis recalée en histoire de la pensée, ce qui reste assez ironique quand on connaît ma passion pour la philosophie.

J’hésite. Puis je choisis la sociologie de l’action organisée pour une raison très simple : l’attitude de Michel Crozier m’avait beaucoup trop intriguée.

Je n’ai jamais regretté ce choix.

Le jour où l’analyse stratégique devient enfin concrète

Au CSO (Centre de sociologie des organisations, laboratoire de recherche mixte CNRS / Sciences Po), l’analyse stratégique devenait enfin simple, ou plutôt : elle cessait d’être abstraite. Elle devenait opérante.

Je voyais apparaître les stratégies humaines, les règles implicites, les jeux d’acteurs, les zones d’incertitude, les marges de manœuvre. Là où je n’avais auparavant que des notions un peu opaques, je commençais à percevoir des dynamiques très concrètes.

J’avais l’impression de lever un voile.

Mon esprit était devenu un véritable échiquier.

Ce basculement est décisif. Car l’analyse stratégique n’est pas seulement une théorie sur les organisations. C’est une façon d’apprendre à regarder. Elle oblige à quitter les explications naïves du type « untel agit comme cela parce que c’est sa personnalité » ou « il suffit d’appliquer la règle pour que le système fonctionne ».

Elle apprend autre chose : dans toute organisation, les comportements sont aussi des réponses à des contraintes, à des dépendances, à des asymétries d’information, à des intérêts divergents, à des règles formelles et à des règles tacites.

Autrement dit : on ne comprend pas grand-chose à l’action humaine si l’on ne regarde pas aussi le système dans lequel elle s’inscrit.

Ce que l’on voit une fois que l’on sait lire

Quand cette grille de lecture s’installe vraiment, elle ne sert pas seulement à commenter des auteurs ou à réussir un exposé. Elle transforme la manière d’observer le réel.

On commence à repérer :

• ce qui se joue derrière les discours officiels ;
• ce que chacun protège, parfois sans le dire ;
• les règles invisibles qui organisent les comportements ;
• les dépendances qui donnent du pouvoir à certains acteurs ;
• les malentendus produits non par la mauvaise volonté, mais par des rationalités différentes.

C’est là, selon moi, que la sociologie des organisations devient précieuse : elle remet de la lucidité là où l’on plaque souvent de la morale, de la psychologie rapide ou de l’illusion de transparence.

Elle n’excuse pas tout. Elle n’abolit pas la responsabilité. Mais elle évite de raconter n’importe quoi sur ce qui est en train de se jouer.

Une transmission rare

Plus tard, dans mon parcours professionnel, j’ai assisté à des formations de “découverte” de l’analyse stratégique où les formateurs semblaient parfois encore dans la même pénombre que moi lors de ce premier exposé.

Ils répétaient des concepts qu’ils ne maîtrisaient pas vraiment.

Et, je le reconnais, ma tentation d’intervenir était parfois forte.

Avec le recul, je mesure surtout la chance que j’ai eue : celle d’avoir reçu cette transmission presque à la source. Non pas sous la forme d’un catéchisme théorique, mais sous la forme d’un regard. D’une manière d’entrer dans le réel sans l’écraser sous des slogans.

Cette dette de transmission compte beaucoup pour moi.

Pourquoi EPIC PERSONA® est né aussi de là

EPIC PERSONA® est né aussi de cette expérience.

Pas pour enfermer les personnes dans un portrait figé. Pas pour dire qui vous êtes comme si l’identité suffisait à expliquer l’action.

Mais pour initier à une autre lecture du pouvoir : comment vous agissez sous contrainte.

Quand la pression monte, quand il faut arbitrer, protéger, temporiser, trancher, rallier ou résister, ce qui importe n’est pas seulement une essence personnelle. Ce qui importe, c’est une logique d’action : ce que vous cherchez à préserver, ce que vous acceptez de risquer, ce que vous supportez mal, la manière dont vous lisez les autres, les règles et les rapports de force.

C’est précisément là que commence, selon moi, une lecture plus juste des dynamiques humaines.

EPIC PERSONA® ne remplace pas la sociologie des organisations. Il n’a pas cette prétention. Mais il essaie d’en transmettre quelque chose de vivant, de lisible et d’opérant : une manière d’observer et de comprendre les arbitrages humains autrement que par les étiquettes habituelles.

Et peut-être, parfois, d’offrir à d’autres ce moment très particulier que j’ai moi-même connu : celui où un sujet jusque-là brumeux devient soudain net.

Le moment où l’on cesse de répéter des mots.

Et où l’on commence enfin à voir.

Avez-vous déjà eu, vous aussi, cette sensation de lever le voile sur un sujet ?